Geralmente a inovação está associada à criação de algo revolucionário, genial e que jamais foi visto. Algo impactante, diferente e que vai deixar as pessoas boquiabertas quando virem. No entanto, ela requer um conjunto de fundamentos para estruturá-la. Veja quais são neste artigo!
Não é segredo: inovar pode ser difícil para as empresas que já estão há anos no mercado.
Em geral, elas são melhores executoras do que inovadoras, e a maioria têm menos sucesso por meio da criatividade do que por meio da otimização de seus negócios existentes.
Para que a inovação seja uma realidade, ela requer um conjunto de práticas e processos para estruturá-la, organizá-la e incentivá-la em toda a organização. Não apenas na diretoria.
Pensando nisso, a seguir você confere os 8 fundamentos necessários para dar o primeiro passo na implantação da inovação em uma empresa. Confira!
Mas antes, o que é inovação?
Geralmente a inovação está associada à criação de algo revolucionário, genial e que jamais foi visto. Algo impactante, diferente e que vai deixar as pessoas boquiabertas quando virem.
No entanto, na prática, não é bem assim.
As pessoas têm uma visão bastante idealizada do conceito de inovação, tornando essa prática algo inalcançável ou uma utopia, principalmente dentro das empresas.
Por isso, será que a inovação só pode ser criada de forma naturalmente brilhante e com recursos infinitos? Quase como uma epifania? É claro que não.
A inovação não surge do nada e é por causa dessas percepções erradas que, geralmente, é tão difícil implantar uma cultura de inovação dentro das organizações.
Vamos quebrar esse paradigma? Para isso, vamos começar pelo básico.
O que significa inovação?
A inovação é diferente da invenção. Invenção significa descobrir algo novo, como a criação de um produto ou serviço que nunca existir, mas nem toda invenção é uma inovação.
Inovação é quando você atende uma necessidade real de uma pessoa e gera valor para ela.
Portanto, não basta apenas ser novo para ser inovador. Precisa ter uma aplicação na prática e fazer sentido para alguém.
Além disso, quando falamos de inovar em uma empresa, ela deve gerar algum retorno, como o aumento de faturamento, redução de custos, melhoria nas condições de trabalho, entre outras.
Os 8 fundamentos principais da inovação
Não existe uma fórmula mágica para o sucesso, principalmente quando se trata da inovação. No entanto, alguns fundamentos podem ser bastante relevantes para começar a implementar a gestão da inovação em uma empresa:
- Aspirar;
- Escolher;
- Descobrir;
- Evoluir;
- Acelerar;
- Escalar;
- Ampliar;
- Mobilizar.
Aspirar
A ousada aspiração do presidente John F. Kennedy, dos EUA, de ir à lua motivou toda uma nação. Portanto, uma visão de longo alcance pode ser um catalisador convincente, desde que seja realista o suficiente para estimular a ação hoje.
Mas em um ambiente corporativo, mesmo as palavras mais inspiradoras costumam não serem suficientes, não importa quantas vezes sejam repetidas.
Logo, quantificar uma “meta de inovação para o crescimento” e torná-la uma parte clara dos planos estratégicos futuros ajuda a solidificar a importância e a responsabilidade pela inovação. Muito mais do que palavras vazias.
Isso pode parecer doloroso para os líderes mais acostumados com a abordagem tradicional, porém os CEOs, provavelmente, estão apenas cumprindo os requisitos se não usarem as avaliações e a remuneração para avaliar e reconhecer a contribuição que todos os gerentes de topo dão à inovação.
Escolher
Insights novos e criativos são inestimáveis, mas muitas empresas enfrentam menos dificuldades devido à escassez de novas ideias do que à luta para determinar quais ideias apoiar e escalar.
Em empresas maiores, isso pode ser particularmente problemático durante descontinuidades de mercado, quando apoiar a próxima onda de crescimento pode parecer muito arriscado, pelo menos até que a dinâmica competitiva force mudanças dolorosas.
A inovação é arriscada e obter o máximo de um portfólio de iniciativas de inovação é mais sobre como gerenciar riscos do que eliminá-los.
Como ninguém sabe exatamente onde vai surgir uma inovação que seja valiosa, é preciso criar algumas condições de limite para os espaços de oportunidade que desejam explorar.
O processo de identificação e delimitação desses espaços pode variar de visões intuitivas do futuro a análises estratégicas. Para isso é preciso priorizar esses espaços, a fim de que as empresas avaliem se têm investimento suficiente por trás de suas oportunidades mais valiosas.
Durante esse processo, as empresas devem colocar em movimento mais projetos do que serão capazes de financiar, o que torna mais fácil eliminar aqueles que se revelam menos promissores.
Uma vez que as oportunidades são definidas, as empresas precisam de transparência sobre o que as pessoas estão trabalhando e um processo de governança que avalie constantemente não apenas o valor esperado, o momento e o risco das iniciativas do portfólio, mas também sua composição geral.
Descobrir
A inovação também requer percepções acionáveis e diferenciadas – o tipo que empolga os clientes e cria novas categorias e mercados.
Mas como as empresas os desenvolvem?
É possível fazer isso ao buscar insights examinando metódica e sistematicamente três áreas:
- um problema valioso para resolver;
- uma tecnologia que permite uma solução;
- e um modelo de negócios que gera dinheiro com isso.
Você pode argumentar que praticamente todas as inovações bem-sucedidas possuem esses três elementos e que as empresas que os possuem têm maior probabilidade de sucesso.
Se você quer seguir o mesmo caminho, deve saber que a descoberta da inovação é interativa e o uso da prototipagem de produtos pode ajudar uma empresa a continuar aprendendo enquanto desenvolve, testa, valida e refina a sua inovação.
Além disso, sem a adoção de um sistema de inovação que consiga abranger todos os pontos desse artigo, as empresas, provavelmente, vão tentar, mas não vão conseguir inovar com sucesso.
Evoluir
À medida que os smartphones e apps ameaçam derrubar os setores antigos, a inovação do modelo de negócios torna-se sempre ainda mais urgente, fazendo com que as empresas tenham a necessidade de reinventar os seus negócios, antes que as startups movidas à tecnologia dominem o seu mercado.
Por que, então, a maioria dos sistemas de inovação enfatiza tão diretamente os novos produtos?
O motivo, claro, é que a maioria das grandes empresas reluta em arriscar qualquer alteração no seu modelo de negócios principal até que esteja visivelmente sob ameaça. Nesse ponto, eles só podem esperar até que não seja tarde demais.
Nesse quesito, a Kodak é um ótimo exemplo. Quando a fotografia digital começou a surgir e se popularizar, principalmente com o nascimento e crescimento do Instagram, a empresa acreditou que o seu modelo de negócio nunca iria acabar, então não havia motivo para se preocupar.
Qual foi a última vez que você revelou uma foto de uma máquina fotográfica analógica? Pois é. Então, você já sabe qual o final dessa história.
As empresas líderes em inovação não têm esse título à toa, veja o que elas fazem para estar constantemente no topo da inovação:
- aprimoram a sua área de inteligência de mercado, para melhor separar o sinal do ruído;
- estabelecem veículos de financiamento para novos negócios que não se enquadram na estrutura atual;
- reavaliam constantemente a sua posição na cadeia de valor, considerando cuidadosamente os modelos de negócios que podem agregar valor a grupos prioritários de novos clientes. Nesse ponto, outro ótimo exemplo é o Magazine Luiza que comprou a startup de delivery de comida, o AiQFome, e também a plataforma de conteúdo de moda, o Steal The Look. Nenhum dos dois tinham relação direta com o modelo de negócios atual do Magalu;
- patrocinam projetos-piloto e experimentos fora do negócio principal para ajudar a combater as concepções estreitas do que são e fazem;
- e, por fim, testam a resistência das propostas de valor e modelos operacionais emergentes contra as contra-ações dos concorrentes.
Acelerar
Existem alguns fatores que facilitam a burocracia e impedem que as organização adotem a inovação, mas muitas vezes, são as próprias empresas que simplesmente atrapalham as suas próprias tentativas de inovar.
É preciso que seja mantido um equilíbrio: a burocracia deve ser controlada, mas a corrida para o mercado não deve prejudicar a colaboração multifuncional, os ciclos de aprendizagem contínuos e os caminhos de decisão claros que ajudam a possibilitar a inovação.
Os líderes têm o conhecimento, as habilidades e a experiência corretos para tomar as decisões cruciais em tempo hábil.
Além disso, a equipe do projeto precisa ser multifuncional na prática, não apenas no papel. Isso significa localizar seus membros em um único lugar e garantir que eles dediquem ao projeto uma parte significativa do seu tempo (pelo menos a metade) para apoiar uma cultura que coloca o sucesso do projeto de inovação acima do sucesso de cada função.
A colaboração multifuncional pode ajudar a promover o envolvimento dos clientes em todo o processo de desenvolvimento, garantindo um ótimo resultado final.
Escalar
Algumas ideias, como produtos de luxo e muitos apps, são destinadas a nichos específicos de mercado. Outros, como as redes sociais, funcionam em escala global.
Por isso, considerar o alcance de uma ideia também é importante para garantir que os recursos e riscos certos estejam envolvidos na execução do projeto.
Em outras palavras: entenda exatamente qual o nicho de mercado do produto, os recursos e os riscos, para que seja possível escalar com maior facilidade.
Acredite, a opção que mais parece segura de aumentar a escala de um produto ou serviço ao longo do tempo pode ser uma sentença de morte.
Recursos e capacidades devem ser organizados para garantir que um novo produto ou serviço possa ser entregue rapidamente no volume e qualidade desejados.
Para isso, as instalações de manufatura, fornecedores, distribuidores e outros setores devem estar preparados para executar uma implantação rápida e completa.
Por exemplo, quando a TomTom lançou seu primeiro dispositivo de navegação com tela de toque, em 2004, o produto saiu voando das prateleiras.
Em 2006, a linha de dispositivos portáteis de navegação da marca alcançou vendas de cerca de 5 milhões de unidades por ano e, em 2008, o volume anual havia saltado para mais de 12 milhões.
Essa realização foi conquistada de forma muito bem organizada, ao combinar um problema bem definido do consumidor com os componentes de tecnologia disponíveis, resultando no sucesso contínuo do produto.
Ampliar
Com o passar dos anos, a maioria das empresas admitiram que a inovação precisa do apoio de colaboradores externos.
Os fluxos de talento e conhecimento transcendem cada vez mais as fronteiras da empresa e geográficas.
Inovadores de sucesso alcançam múltiplos significativos para cada dinheiro investido em inovação, acessando as habilidades e talentos de outras pessoas.
Dessa forma, eles aceleram a inovação e descobrem novas maneiras de criar valor para seus clientes.
A colaboração inteligente com parceiros externos, entretanto, vai além de meramente buscar novas ideias e percepções, também pode envolver o compartilhamento de custos e encontrar rotas mais rápidas para o mercado.
Um exemplo:
Os detalhes do primeiro iPod da Apple foram desenvolvidos, quase inteiramente, fora da empresa.
Ao gerenciar, com eficiência, essas parcerias externas, a Apple foi capaz de passar do conceito inicial para um produto comercializável em apenas nove meses.
Os inovadores de alto desempenho trabalham duro para desenvolver os ecossistemas que ajudam a entregar esses benefícios.
E como essas empresas fazem isso?
Primeiro, elas descobrem com quais parceiros já estão trabalhando.
Em seguida, eles decidem quais redes eles precisam para apoiar as suas estratégias de inovação. Essa etapa os ajuda a restringir e concentrar seus esforços de colaboração e a gerenciar o fluxo de possibilidades de fora da empresa.
Essas empresas também revisam regularmente suas redes, estendendo-as e eliminando-as conforme apropriado e usando incentivos sofisticados e estruturas para motivar parceiros de negócios de alto desempenho.
Além disso, as empresas que aproveitam ao máximo as redes externas têm uma boa ideia do que é mais útil em todas as fases do processo de inovação.
De forma geral, elas lançam uma rede, relativamente, ampla no início. Mas, à medida que se aproximam da comercialização de um novo produto ou serviço, elas se tornam mais restritas e específicas uma vez que, a essa altura, o design da nova oferta está relativamente definido.
Mobilizar
Como as empresas líderes estimulam, incentivam, apoiam e recompensam o comportamento e o pensamento inovador entre os grupos certos de pessoas?
As melhores empresas encontram maneiras de incorporar a inovação às fibras de sua cultura.
Eles começam de onde começamos: com aspirações que estabelecem conexões estreitas entre inovação, estratégia e desempenho.
Quando uma empresa define metas financeiras para inovação e define espaços de mercado, as mentes se tornam muito mais focadas.
À medida que essas aspirações ganham vida por meio de projetos individuais em toda a empresa, os líderes de inovação esclarecem as responsabilidades usando os incentivos e recompensas apropriados.
Neste sentido, mudanças organizacionais podem ser necessárias, para promover a colaboração, o aprendizado e a experimentação.
As empresas devem ajudar as pessoas a compartilhar ideias e conhecimentos livremente.
Isso pode ser possível, fazendo algumas ações, como:
- localizando equipes que trabalham em diferentes tipos de inovação no mesmo lugar;
- revisando a estrutura das equipes de projeto para garantir que sempre tenha sangue novo;
- garantindo que as lições aprendidas com o sucesso e o fracasso sejam capturadas e assimiladas;
- e, por fim, reconhecendo os esforços de inovação da equipe.
A colaboração interna e a experimentação podem levar anos para se estabelecer, especialmente em empresas grandes e maduras com fortes culturas e formas de trabalhar.
Algumas empresas, inclusive, montam as “garagens de inovação”, onde pequenos grupos podem trabalhar em projetos importantes sem restrições do ambiente de trabalho normal, enquanto constroem novas formas de trabalho que podem ser ampliadas e absorvidas pela organização maior.
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